oleh W. Bruce Chew
Beberapa tahun yang lalu, konglomerat besar berbasis manufaktur meminta ahli matematika berbakat untuk bergabung dengan staf perusahaannya. Salah satu tugas pertamanya adalah merancang sistem yang dapat digunakan manajer senior untuk mengevaluasi efisiensi operasi berbagai divisi perusahaan. Dia mengabdikan berbulan-bulan untuk tugas itu dan juga memanfaatkan pengetahuan beberapa pakar akademis. Hasilnya adalah model yang benar-benar canggih yang menggabungkan data kinerja historis dengan perkiraan ekonomi untuk menetapkan tingkat produktivitas target untuk setiap unit bisnis.
Namun, banyak yang membuat manajemen kecewa, ketika hasilnya masuk, model tersebut menunjukkan bahwa tidak ada satu unit pun yang berkinerja maksimal. Jadi kantor pusat mengajukan pertanyaan yang jelas—Mengapa? Mengapa sebuah organisasi yang menghasilkan keuntungan besar dan arus kas menunjukkan produktivitas yang mengecewakan? Pakar tidak dapat menjawab pertanyaan, modelnya juga tidak dirancang untuk menjawabnya. Tidak mengherankan, para eksekutif melihat sedikit nilai dalam sistem baru dan membatalkannya.
Sangat penting untuk mengukur produktivitas dengan tepat . Banyak perusahaan yang ingin meningkatkan daya saing mereka menginvestasikan banyak uang dan percaya pada metode untuk melacak efisiensi pabrik dan kantor mereka. Spesialis staf atau konsultan luar—ahli dalam akuntansi biaya, statistik, dan ekonomi—biasanya memainkan peran penting dalam merancang sistem ini. Tetapi para spesialis sering dilatih untuk fokus pada keanggunan teknis dan akurasi statistik dari indeks produktivitas. Terlalu sering, mereka memperkenalkan metode yang sangat tepat tetapi mengabaikan tantangan nyata yang dihadapi manajer.
Saat mengumpulkan informasi tentang sistem pengukuran produktivitas dan mewawancarai manajer di pabrik di seluruh Amerika Serikat selama beberapa tahun terakhir, saya telah melihat banyak contoh sistem pengukuran produktivitas yang efektif yang telah menghasilkan langkah besar dalam efisiensi operasi. Tetapi lebih sering saya mengalami frustrasi dan kebingungan. Seorang manajer akan melihat indeks produktivitas yang dikembangkan oleh seorang spesialis dan berkata, “Siapa pun yang membuat ini tidak tahu seperti apa bisnis saya.”
Pengukuran produktivitas terlalu penting untuk didelegasikan kepada spesialis produktivitas. Tetapi manajer tidak harus menjadi ahli sendiri untuk memastikan bahwa sistem yang ada memenuhi kebutuhan mereka—atau bahwa sistem baru relevan. Serangkaian pedoman praktis dapat membantu mereka memahami, mengevaluasi, dan menerapkan teknik pengukuran produktivitas secara efektif.
Lihatlah Melampaui Tenaga Kerja Langsung
Apa itu produktivitas? Hebatnya, banyak orang yang membuat keputusan setiap hari tentang meningkatkan efisiensi pabrik tidak tahu bagaimana menjawab pertanyaan sederhana ini. Mari kita mulai dengan apa yang bukan produktivitas .
Produktivitas bukan tentang upah. Upah yang tinggi dapat menimbulkan masalah, bukan karena pekerja dibayar terlalu banyak tetapi karena mereka memproduksi terlalu sedikit. Dalam memutuskan cara terbaik untuk mengukur produktivitas, manajer harus fokus tidak pada dolar per jam tetapi pada dolar tenaga kerja per produk. Artinya, pada konten tenaga kerja, bukan biaya tenaga kerja. Pekerja yang sangat produktif dapat dibayar ribuan dolar lebih banyak daripada karyawan di tempat lain dan bisnis masih dapat berkembang, seperti yang telah ditunjukkan oleh pabrikan seperti Lincoln Electric.
Pengukuran produktivitas harus fokus pada kemampuan keseluruhan, bukan pada satu set biaya. Seberapa baik perusahaan Anda dalam mengambil setumpuk bahan mentah, sekumpulan mesin, tumpukan dokumen, dan kelompok karyawan, dan menghasilkan barang atau jasa yang berguna? Itulah yang harus ditangani oleh indeks produktivitas. Ini adalah, sedapat mungkin, hubungan antara input fisik dan output. Rumusnya sangat sederhana.
Formula Produktivitas
Perusahaan yang memproduksi lebih banyak dengan seperangkat input tertentu (modal, tenaga kerja, dan bahan) atau menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama memiliki keunggulan dibandingkan perusahaan yang memproduksi lebih sedikit. Biaya input yang lebih rendah menciptakan keuntungan tambahan—tetapi bukan keuntungan utama yang harus diidentifikasi oleh ukuran produktivitas. Misi utama dari indeks produktivitas adalah untuk menjelaskan bagaimana bisnis bisa mendapatkan lebih banyak unit output per jam kerja, per mesin, atau per pon bahan daripada pesaingnya.
Namun, banyak industri AS tetap sibuk dengan tenaga kerja langsung. Di tingkat nasional, angka produktivitas memang berarti produktivitas tenaga kerja. Biro Statistik Tenaga Kerja, sumber utama informasi produktivitas, secara logis cukup berfokus pada produktivitas tenaga kerja. Akuntansi biaya juga memperkuat bias ini. Alokasi overhead, misalnya, sering kali didasarkan secara eksklusif pada jam kerja. Pendekatan ini mungkin masuk akal ketika jam kerja mewakili persentase besar dari total biaya, tetapi hari ini, untuk banyak bisnis, tenaga kerja merupakan elemen biaya kecil. Atau bias mungkin hanya datang dari terlalu banyak tahun ketika mengelola operasi berarti “menendang pantat dan mengambil nama.” Jika membujuk orang untuk bekerja lebih keras adalah satu-satunya yang ada untuk efisiensi, maka menekankan produktivitas tenaga kerja masuk akal.
Tetapi ada lebih banyak lagi produktivitas, dan banyak perusahaan kehilangan peluang untuk meningkatkan efisiensi di bidang non-tenaga kerja. Pertimbangkan pengalaman seorang manajer pabrik AS di sebuah perusahaan dengan operasi fabrikasi dan perakitan yang ekstensif. Untuk waktu yang lama, dia merasa tidak nyaman dengan cara divisinya mengalokasikan anggaran peningkatan produktivitas tahunannya sebesar $ 2 juta. Saat dipromosikan untuk menjalankan semua pabrik divisi, dia langsung meninjau pengeluaran untuk program produktivitas. Intuisinya terbukti benar, seperti yang diilustrasikan pada Exhibit I. Meskipun tenaga kerja langsung hanya menyumbang 10 % dari biaya produksi, hampir 40 %dari anggaran produktivitas dialokasikan untuk meningkatkan efisiensi tenaga kerja langsung. Bawahannya sekarang mencari cara untuk mengurangi overhead dan memanfaatkan teknologi dengan lebih baik.
Tampilan I Bagaimana Satu Perusahaan Tidak Menyesuaikan Pengeluaran Peningkatan Produktivitas dengan Biaya Produksi
Perhatian tunggal pada tenaga kerja langsung dapat menghasilkan konsekuensi yang tidak terduga. Beberapa tahun yang lalu, sebuah bank besar New York yang mengkhawatirkan biaya tenaga kerja di kantor belakangnya menerapkan sistem departemen demi departemen untuk mengukur produktivitas, yang didefinisikan sebagai transaksi per karyawan. Manajemen senior memberikan visibilitas tinggi ke sistem baru dan bahkan menggunakannya untuk menghitung sebagian besar bonus yang dibayarkan kepada manajer lini. Jadi manajer lini mengkomputerisasi semua yang terlihat. Hasilnya adalah peningkatan produktivitas di setiap departemen kecuali satu—pemrosesan data. Sementara staf menyusut di seluruh bank, pemrosesan data berada di bawah tekanan yang luar biasa. Ini meningkatkan stafnya serta pengeluarannya untuk perangkat keras dan perangkat lunak.
Jika ekspansi overhead itu adalah yang terbaik bagi bank, para eksekutif tidak akan pernah bisa memastikannya; sistem pengukuran mereka hanya terfokus pada produktivitas tenaga kerja langsung. Itu tidak menganalisis trade-off antara produktivitas departemen (waktu penyelesaian yang lebih pendek pada letter of credit vs pertumbuhan dalam jumlah kepala pemrosesan data) atau antara pemotongan biaya variabel (tenaga kerja) dan belanja modal yang lebih tinggi (komputer baru).
Ambil Perspektif Multifaktor
Masalah dengan ukuran produktivitas faktor tunggal (apakah output per jam kerja, output per mesin, atau output per ton material) adalah mudahnya meningkatkan produktivitas satu faktor dengan menggantinya dengan faktor lain. Tenaga kerja, modal, dan material semuanya merupakan substitusi potensial satu sama lain. Pengukuran produktivitas yang efektif memerlukan pengembangan indeks yang mengidentifikasi kontribusi setiap faktor produksi dan kemudian melacak dan menggabungkannya.
Ambil pabrik hipotetis bahwa mesin membeli coran sebagai salah satu langkah dalam produksi motornya. Sekarang perusahaan memutuskan untuk membeli komponen ini secara premachined. Suku cadang premachined berharga 20 % lebih tinggi dari coran standar, tetapi membelinya memungkinkan perusahaan untuk memberhentikan pekerja terampil dan menjual peralatan mesinnya. Apa yang terjadi dengan produktivitas? Output tetap konstan, tetapi jumlah pekerja turun, sehingga produktivitas tenaga kerja naik. Demikian juga produktivitas modal, berdasarkan basis aset yang lebih rendah. Tetapi produktivitas bahan telah menurun sebesar 20 % karena output tidak berubah, sedangkan nilai bahan yang dibeli telah naik.
Dalam situasi seperti itu, indeks produktivitas yang hanya berfokus pada tenaga kerja atau modal akan menciptakan insentif yang kuat untuk mengurangi nilai tambah oleh operasi, yang mungkin sama sekali bukan tujuan manajemen. Secara teori, proses keputusan membuat vs. membeli perusahaan harus mencegah hasil yang tidak diinginkan tersebut. Tetapi dengan manajemen puncak yang berusaha keras untuk meningkatkan produktivitas yang dapat diidentifikasi, ada risiko nyata bahwa mendefinisikan produktivitas terlalu sempit akan menyebabkan keputusan yang tidak tepat oleh bawahan.
Oleh karena itu, pandangan multifaktor tentang produktivitas adalah penting, tetapi sulit bagi satu indeks untuk mencakup semua input. Menggunakan beberapa ukuran faktor tunggal yang berbeda juga dapat menghasilkan perspektif multifaktor. Memang, bahkan jika pabrik menggunakan satu ukuran agregat, masih masuk akal untuk menggunakan ukuran faktor tunggal karena mereka membantu mengidentifikasi sumber tren produktivitas agregat. Perubahan besar dalam pengukuran produktivitas multifaktor menimbulkan pertanyaan yang jelas: Apakah perubahan tersebut disebabkan oleh pergeseran simultan dalam produktivitas tenaga kerja, modal, dan material, atau hanya satu dimensi yang berubah?
Jangan Mengorbankan Fungsi untuk Bentuk
Indeks multifaktor untuk melacak produktivitas memberi manajer kartu skor yang nyaman untuk menjawab pertanyaan, “Bagaimana kabar kita?” Tetapi indeks dapat memainkan peran ini hanya jika manajer dan pekerja memahaminya, yang mungkin memerlukan kompromi tertentu dalam keanggunan dan akurasi matematis. Ekonom dan spesialis produktivitas suka menggunakan bentuk fungsional yang canggih ketika mereka menggabungkan tenaga kerja, bahan, dan modal ke dalam satu indeks. Daripada hanya menambahkan semuanya atau rata-rata input, mereka lebih memilih teknik logaritmik dan perkalian. Ketika tujuan utamanya adalah untuk mempelajari perilaku produktivitas, seperti dalam penelitian statistik, pendekatan ini memiliki keunggulan teoretis. Tetapi ketika tujuan utama adalah untuk mempengaruhi perilaku, aturan yang lebih sederhana harus lebih baik. Jika orang yang menggunakan indeks tidak dapat memahaminya secara langsung,
Di Northern Telecom, beberapa divisi memastikan manajer dan pekerja memahami produktivitas multifaktor dengan memasukkan mereka ke dalam desain indeks khusus departemen dan dengan menjaga agar indeks tetap sederhana. Sebuah departemen mengembangkan beberapa rasio kinerja (tidak kurang dari tiga, tidak lebih dari tujuh) yang diyakini dapat menangkap esensi misinya. Misalnya, satu tim teknik desain mengusulkan enam rasio, di antaranya adalah: gambar yang dikerjakan ulang sebagai persentase dari total gambar, gambar yang terlambat sebagai persentase dari total gambar, dan jam lembur sebagai persentase dari total jam. Selanjutnya departemen mengidentifikasi kinerja saat ini, tujuan jangka panjang, dan tujuan sementara untuk setiap rasio. Akhirnya, manajer memberikan bobot pada rasio untuk mencerminkan kepentingan relatifnya, dengan jumlah total 100.
Pendekatan ini tidak sempurna secara analitis; tidak ada alasan statistik untuk membatasi jumlah rasio menjadi tujuh, misalnya, dan skema pembobotan tidak dapat disangkal subjektif. Tetapi Northern Telecom mengikuti prinsip dasar yang gagal dihargai oleh banyak perusahaan lain: ketika memutuskan apakah Anda memerlukan presisi pengukuran yang lebih besar, tanyakan terlebih dahulu apakah presisi yang lebih besar akan membuat perbedaan nyata dalam tindakan selanjutnya untuk meningkatkan produktivitas. Eksekutif harus mencari ukuran yang menjanjikan dampak terbesar, bukan ukuran yang membanggakan akurasi atau keanggunan teknis terbesar.
Prinsip yang sama berlaku untuk pengumpulan data. Ada biaya nyata yang terkait dengan pengembangan dan penerapan sistem produktivitas yang rumit. Penelitian saya menunjukkan bahwa titik datang — terkadang sangat awal — di mana peningkatan akurasi tidak sebanding dengan biaya tambahan. Misalnya, ketidaksesuaian antara informasi yang disediakan oleh beberapa sistem akuntansi dan apa yang dibutuhkan untuk analisis produktivitas sering kali berarti bahwa mengabaikan data akuntansi dan mengembangkan data khusus untuk indeks produktivitas akan meningkatkan akurasi. Tapi itu jarang sepadan dengan biayanya.
Biayanya bisa lebih tinggi lagi jika Anda mempertimbangkan faktor lain: waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan menerapkan sistem pengukuran produktivitas. Waktu yang hilang dapat diterjemahkan langsung menjadi peluang yang hilang dalam iklim bisnis yang bergejolak saat ini. Seperti yang dikeluhkan seorang manajer kepada stafnya, “Jelaskan kepada saya bagaimana mengambil enam bulan ekstra untuk mendapatkan pengukuran yang lebih akurat akan meningkatkan produktivitas saya selama enam bulan itu.”
Mengukur Yang Tak Terukur
Merupakan tantangan nyata untuk mengembangkan indeks produktivitas yang menangkap peran faktor produksi langsung dengan cara yang dapat dipahami oleh pekerja dan manajer. Tapi tantangannya lebih jauh. Sistem konvensional untuk mengukur produktivitas seringkali mengabaikan dua aspek proses produksi yang menjadi sangat penting dalam menentukan daya saing internasional: waktu produksi dan peran karyawan selain pekerja lantai toko. Karena tidak ada yang cocok untuk pengukuran langsung, teknisi produktivitas sering kali lebih memilih untuk melihat ke arah lain. Manajer melakukannya dengan risiko mereka sendiri.
Pengawasan pertama, waktu, tidak dibeli, sehingga biasanya diabaikan. Namun proses produksinya tentu memakan waktu, dan faktanya tidak dibeli bukan berarti gratis. Jika dua bisnis menggunakan mesin yang identik, jumlah orang yang sama, dan bahan yang setara untuk menghasilkan produk yang identik, sebagian besar indeks produktivitas akan menghasilkan skor yang identik. Tetapi misalkan satu bisnis mengirimkan pesanan dalam waktu tiga hari setelah menerimanya dan yang lainnya membutuhkan waktu tiga minggu. Apakah produktivitas mereka sama? Tentu saja tidak.
Ini bukan contoh yang berlebihan. Perusahaan semakin menemukan kekuatan kompetitif untuk memperpendek siklus produksi mereka—atau bahaya jika tidak melakukannya. Tetapi kecuali jika indeks produktivitas memberikan beberapa nilai pada jumlah waktu yang digunakan, tidak realistis mengharapkan manajer untuk fokus pada mempersingkat waktu penyelesaian. Menetapkan biaya penyimpanan persediaan adalah langkah ke arah yang benar, meskipun sebagian besar perusahaan mencatat biaya penyimpanan jauh di bawah biaya kompetitif mereka yang sebenarnya. Biaya penyimpanan tidak hanya harus realistis tetapi juga harus mencerminkan di mana persediaan berada (dalam hal nilai tambah) serta berapa lama persediaan itu berada. Tagihan berbasis waktu tambahan yang mencatat berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan dapat memusatkan perhatian lebih langsung pada kemungkinan keuntungan dalam waktu penyelesaian.
Kepala baru pabrik lembaran logam yang dimiliki oleh perusahaan elektronik besar mempelajari pelajaran ini segera setelah dia mengambil alih. Peran utama operasinya adalah untuk memproses prototipe produk baru, tetapi dia menemukan bahwa beberapa divisi perusahaan secara rutin mencari pekerjaan prototipe ke pemasok luar karena waktu pengerjaan pabriknya yang sangat lama. Ukuran produktivitas tenaga kerja, modal, dan bahan cukup memuaskan; alur kerja pabrik telah disusun untuk mendapatkan hasil maksimal dari orang-orang dan mesinnya. Tapi itu mewakili kesalahpahaman misinya. Jadi manajer baru memperkenalkan indeks produktivitas yang berfokus pada waktu penyelesaian, dan dia memposting hasilnya dengan jelas. Akhirnya, pabrik memangkas waktu produksi prototipe dari 20 minggu menjadi tiga hari. Operasi yang dikonfigurasi ulang membuat penggunaan tenaga dan material menjadi kurang “efisien”,
Aspek penting kedua tetapi sering diabaikan dari banyak sistem pengukuran produktivitas berkaitan dengan kinerja siapa yang diukur. Sebagian besar sistem menargetkan input di lantai produksi, tetapi efisiensi manufaktur bukan hanya fungsi dari siapa dan apa yang berada di sana. Insinyur, supervisor, dan karyawan kerah putih lainnya memberikan kontribusi signifikan terhadap produktivitas manufaktur, tetapi hanya sedikit sistem yang mengukur peran mereka. (Sistem Northern Telecom yang dikutip sebelumnya adalah pengecualian.)
Untuk sebagian besar, tidak adanya langkah-langkah tersebut mencerminkan dua kesulitan utama dalam mengukur produktivitas dalam pengaturan layanan apa pun: mengukur output dan menghubungkan tindakan karyawan dengan output. Untuk pekerja lini di pabrik mobil, output pada dasarnya adalah jumlah mobil atau komponen yang diproduksi. Hubungan antara aktivitas pekerja dan output juga langsung—orang tersebut mengencangkan tiga baut pada setiap mobil, dan tindakan ini membantu menyelesaikan mobil. Mengukur produktivitas desainer produk adalah masalah yang jauh lebih halus. Mendefinisikan output hanya sebagai jumlah model atau prototipe yang diselesaikan tidak mulai menangkap produktivitas sejati para pekerja ini. Merancang item untuk membuat produksi lebih lancar akan meningkatkan efisiensi seluruh pabrik, misalnya. Jika desain seperti itu membutuhkan waktu dua kali lebih lama untuk diselesaikan daripada pendekatan yang lebih sederhana,
Tidak mungkin mengukur output atau input kerah putih sepenuhnya, tetapi fakta ini tidak berarti bahwa hanya produktivitas kerah biru yang dapat atau harus diukur. Namun, ini berarti bahwa manajer harus kreatif dan terbuka terhadap cara berpikir baru tentang suatu operasi.
Seorang manajer pabrik dari pemasok penting bagi industri otomotif menghadapi penolakan di kantor pusat atas permintaannya untuk menambah staf tekniknya. Dia tahu bahwa uang tambahan akan dihabiskan dengan baik, tetapi dia tidak memiliki sistem pengukuran untuk membuat kasusnya. Staf teknik sangat fokus pada peningkatan penggunaan bahan di pabrik. Jadi bertujuan untuk indeks pengganti, manajer berpendapat bahwa perubahan indeks produktivitas bahan bisa menjadi salah satu indikator produktivitas tim teknik. Memang, seiring waktu, ketika ukuran dan keahlian kelompok teknik meningkat, rasio total output terhadap input material menunjukkan peningkatan dramatis. Akibatnya, seluruh perspektif divisi tentang hubungan antara fungsi teknik dan produktivitas manufaktur berubah.
Apakah ukuran pengganti memberikan gambaran lengkap tentang kinerja kelompok? Tidak. Apakah itu ukuran produktivitas yang sebenarnya? Untuk ahli ekonomi atau pengukuran, tidak. Dapatkah mereka memfokuskan manajer dan karyawan pada aspek penting dari proses produksi dan, oleh karena itu, mengarah pada peningkatan kinerja? Ya. Ukuran produktivitas di dunia kerah putih bisa menjadi relevan dan efektif, meskipun tidak sempurna.
Perbandingan Apel dan Apel
Pada akhirnya, sistem pengukuran produktivitas apa pun hanya membantu jika digunakan dengan tepat. Manajemen menanggung beban penggunaan hampir seluruhnya. Indeks produktivitas saat ini digunakan untuk membandingkan kinerja perusahaan dalam suatu industri, pabrik di perusahaan, dan departemen di pabrik. Hasil mempengaruhi pilihan investasi, penilaian tentang penutupan pabrik, dan keputusan kompensasi manajemen, sehingga manajer harus berhati-hati untuk membuat perbandingan yang adil.
Apa yang adil tidak selalu jelas. Pertimbangkan beberapa ambiguitas di sisi output dari rasio produktivitas. Tampilan II menjelaskan hasil pada tahun 1986 dan 1987 dari pabrik hipotetis yang membuat dua produk terkait. Pada tahun 1987, harga produk A naik, sehingga banyak pelanggan beralih ke produk B. Dari serangkaian fakta yang disajikan, kesimpulan apa yang dapat ditarik tentang perubahan output—dan, oleh karena itu, perubahan produktivitas? Tergantung pada sudut pandang Anda, output naik, turun, atau tetap sama. Jika melihat pendapatan nominal, output naik drastis. Jika Anda menyesuaikan perubahan harga dengan membandingkan pendapatan menggunakan harga 1987, output turun. Jika Anda fokus pada unit fisik, output tetap sama. Anda mungkin melihat ke biaya standar untuk panduan, tetapi mereka mungkin juga menyajikan gambaran yang membingungkan serta kekhawatiran tentang akurasi.
Tampilan II Apa itu Output?
Apa yang sebenarnya terjadi di perusahaan tergantung pada apa yang sebenarnya terjadi di pabrik dan di pasar, bukan pada angka. Apakah produk A didesain ulang secara radikal? Apakah hubungan harga lama antara kedua produk itu salah? Apakah ada perubahan dramatis dalam biaya input untuk produk A? Seorang manajer harus mempertimbangkan pertanyaan seperti ini sebelum mengevaluasi tren produktivitas dalam kasus seperti itu.
Perubahan harga, tentu saja, bukan satu-satunya faktor penting yang mempengaruhi output. Kualitas memiliki dampak pada ukuran produktivitas. Pabrik atau perusahaan yang paling produktif belum tentu memiliki biaya per unit output yang paling rendah. Itu memang memiliki biaya terendah per unit output yang sebanding .
Misalkan satu perusahaan memproduksi ban yang bertahan 15.000 mil dan perusahaan lain menggunakan 10 % lebih banyak tenaga kerja dan bahan untuk memproduksi ban yang bertahan 30.000 mil. Jika kedua usaha tersebut memproduksi ban dalam jumlah yang sama, tidak segera jelas mana yang lebih produktif. Atau misalkan satu perusahaan, berdasarkan terobosan pengembangan produk, menggunakan jumlah pekerja dan mesin yang sama untuk memproduksi satu juta ban 15.000 mil pada tahun 1986 dan satu juta ban 30.000 mil pada tahun 1987. Mengabaikan harga untuk saat ini, adalah output ( dan dengan demikian produktivitas) konstan?
Membandingkan kinerja pabrik yang membuat produk yang berbeda memerlukan metode untuk menentukan kesetaraan. Tiga alternatif yang paling umum adalah biaya standar, harga, dan parameter teknis (seperti mil umur ban) yang mengukur kinerja produk. Tidak ada satu fokus yang terbaik; masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan, dan manajer harus memilih metode yang konsisten dengan strategi perusahaan mereka. Jika sebuah perusahaan adalah dan ingin tetap menjadi produsen berbiaya rendah, mungkin fokus pada harga. Jika ingin mempromosikan inovasi, mungkin menggunakan parameter teknis. Biaya standar akan memusatkan perhatian pada perbaikan internal yang terlepas dari perkembangan di pasar.
Manajer juga perlu menafsirkan tren, yang dapat menciptakan ambiguitas lebih lanjut. Ada perbedaan mendasar, misalnya, antara tingkat produktivitas dan tingkat perubahan produktivitas. Melihat tren aktual dalam indeks produktivitas multifaktor untuk dua pabrik yang membuat produk identik (Gambar III), produktivitas pabrik A melebihi pabrik B pada bulan tertentu dan selama seluruh periode. Tetapi kinerja siapa yang harus dikhawatirkan oleh manajemen? Ternyata, pabrik B secara dramatis mengubah jangka waktu proses produksinya, yang sangat meningkatkan produktivitas. Kebijakan perusahaan mendorong pabrik A ke arah yang berlawanan, dan kinerjanya menurun. Di sini, fokus pada kinerja absolut dapat menutupi tren penting dalam kinerja relatif.
Tampilan III Tren Produktivitas Multifaktor di Dua Pabrik
Hal-hal seringkali tidak seperti yang pertama kali muncul dengan data produktivitas. Salah satu produsen besar, setelah memperkenalkan indeks produktivitas multifaktor, menemukan bahwa pabriknya telah mengalami penurunan produktivitas yang signifikan pada awal 1980-an. Manajemen yang buruk, bukan? Salah. Permintaan untuk produknya telah turun tajam selama periode tersebut dan, mengingat input tetap, produktivitas keseluruhan telah menurun. Satu tanaman mengalami penurunan yang sangat besar. Manajemen yang buruk, bukan? Salah lagi. Pabrik, yang terletak di daerah pedesaan yang kekurangan tenaga kerja terampil, memperlakukan karyawan terampil dan setengah terampil sebagai biaya tetap. Untuk memberhentikan para pekerja ini akan kehilangan mereka secara permanen ke majikan lain. Penurunan besar dalam produktivitas sebagai tanggapan terhadap penurunan enam bulan dengan demikian merupakan bukti manajemen yang baik; karyawan harus tetap dipertahankan.
Lanjutkan dengan Hati-hati —>> tetapi Lanjutkan
Kompleksitas dan ambiguitas pengukuran produktivitas seharusnya tidak menyurutkan manajer untuk menggunakan suatu sistem. Ukuran laba, bagaimanapun juga, juga jauh dari sempurna, tetapi kita terbiasa dengan kekurangannya dan telah belajar bagaimana mengumpulkan banyak wawasan darinya. Manajer harus melanjutkan dengan langkah-langkah produktivitas, tetapi dengan hati-hati. Keseriusan kekurangan suatu sistem tergantung pada bagaimana ia digunakan; jika bonus atau promosi didasarkan pada ukuran tertentu, mereka sebaiknya akurat. Tetapi tingkat akurasi ini tidak diperlukan untuk sebagian besar aplikasi.
Mungkin penggunaan pengukuran produktivitas yang paling penting adalah sebagai sumber informasi yang objektif tentang tren operasi jangka panjang. Sebuah indeks dapat menarik perhatian ke pabrik atau departemen yang mengalami masalah yang tidak biasa atau kinerja yang luar biasa kuat. Perbandingan produktivitas juga dapat menginspirasi pertukaran ide yang bermanfaat. Perbedaan jumlah integrasi vertikal atau subkontrak, kebijakan akuntansi, dan banyak faktor lain sering mengaburkan produktivitas relatif perusahaan. Meskipun demikian, jika sebuah bisnis mendapati dirinya jauh lebih tidak produktif daripada pesaing, itu mungkin memiliki masalah nyata. Manajer mungkin bersikeras bahwa kesenjangan produktivitas dilebih-lebihkan, dan mereka mungkin benar. Mereka akan kesulitan, bagaimanapun, untuk menyatakan bahwa itu tidak ada.
